Struktur kewangan: konsep asas, jenis, sumber pembentukan, prinsip pembinaan

2024 Pengarang: Henry Conors | [email protected]. Diubah suai terakhir: 2024-02-12 11:03

Konsep struktur kewangan perusahaan dan istilah berkaitan pusat tanggungjawab kewangan (disingkat FRC) ialah kategori yang dicipta secara eksklusif oleh pengamal. Lebih-lebih lagi, matlamat dalam kes ini adalah praktikal semata-mata. Mari kita fikirkan apakah struktur kewangan dan CFD itu. Di samping itu, kami akan mempertimbangkan klasifikasi, sumber pembentukan, serta prinsip membina struktur syarikat.

Akar kategori

Jika anda ingin mencapai matlamat, anda mesti mempunyai rancangan. Di samping itu, bajet diperlukan untuk pelaksanaannya. Jadi, dalam rancangan itu, anda mesti menyediakan pilihan untuk mengatasi halangan yang mungkin dalam perjalanan ke matlamat, dengan kata lain, anda memerlukan belanjawan senario. Walau bagaimanapun, ini adalah pendekatan teori.

Jika anda ingin melaksanakan perkara yang sama dalam amalan, anda perlu mentakrifkan dengan jelas siapa sebenarnya yang bertanggungjawab terhadap apa yang ada dalam pasukan anda, pasukan. Perlu diingati ituperselisihan dalam aktiviti mana-mana kumpulan boleh memusnahkan walaupun rancangan yang paling teliti dan cekap. Oleh itu, belanjawan dalam sesebuah organisasi bermula dengan struktur kewangan. Ia adalah yang terakhir yang menentukan pekerja mana yang bertanggungjawab untuk apa.

Apakah FRC bertanggungjawab?

Usahawan Rusia kebanyakannya yakin bahawa belanjawan dan perakaunan pengurusan berada dalam kecekapan dan kuasa jabatan kewangan. Oleh itu, pusat tanggungjawab, struktur kewangan perusahaan adalah konsep kewangan semata-mata. Ini menjelaskan sepenuhnya hakikat bahawa struktur ekonomi yang dibentuk secara bebas sering wujud dan berkembang secara berasingan daripada dunia sebenar. Dalam erti kata lain, ia penuh dengan CFD "maya" yang hanya melaksanakan fungsi perakaunan. Perlu diingat bahawa pusat tanggungjawab diwujudkan bukan untuk tujuan pengurusan, tetapi untuk perakaunan. Penjajaran ini boleh dipanggil agak semula jadi: jabatan kewangan dan menjalankan perakaunan. Pengurusan adalah hak prerogatif CEO.

Agar struktur kewangan organisasi wujud sebagai instrumen pengurusan belanjawan, setiap pusat tanggungjawab kewangan berjanji untuk bertindak bukan sahaja sebagai kategori material. Ia mestilah bernyawa, dengan kata lain, CFD harus difahami sebagai pekerja tertentu syarikat, sebagai peraturan, ketua jabatan. Dialah yang menguruskan proses sebenar yang berlaku dalam perniagaan. Anda perlu tahu bahawa penilaian output proses perniagaan tertentudijalankan melalui penunjuk kewangan yang berkaitan. Adalah penting bahawa tanggungjawab dalam kes ini difahami sebagai kewajipan dan peluang untuk menguruskan proses perniagaan yang membentuk penunjuk kewangan. CFD bertanggungjawab untuk yang terakhir.

Oleh itu, klasifikasi CFD yang diterima umum, yang membentuk struktur aktiviti kewangan, menjadi jelas dan telus. Lebih-lebih lagi, keinginan untuk membentuk jenis pusat tanggungjawab baru secara asasnya hilang dengan sendirinya. Jika kita menganggap keinginan ini sebagai kategori bebas, maka ia agak tidak bersalah. Walau bagaimanapun, amalan inilah yang, pertama sekali, membawa kepada fakta bahawa pengurusan jabatan dalam organisasi bertanggungjawab untuk penunjuk rancangan ekonomi, yang tidak dapat mereka urus. Pada masa yang sama, keputusan kewangan yang paling penting dibiarkan tanpa pengawasan sama sekali.

Perlu diingat bahawa pengagihan tanggungjawab sedemikian satu cara atau yang lain membawa kepada keputusan yang jelas dari segi psikologi: jika tiada peluang sebenar untuk menguruskan proses perniagaan tertentu, dan tanggungjawab untuk penunjuk tertentu dianggap, maka pihak pengurusan akan cuba menguruskan penunjuk itu sendiri, walau bagaimanapun, hanya di atas kertas.

Pusat Hasil

Konsep kewangan dan struktur kewangan adalah kategori yang berkait rapat dengan pusat pendapatan. Mereka harus difahami sebagai unit yang bertanggungjawab untuk pelaksanaan perkhidmatan, produk di pasaran. Mereka terutamanya menguruskan proses jualan, supaya mereka boleh mempengaruhiuntuk pendapatan. Sasaran utama mereka adalah untuk memaksimumkan jumlah produk yang dijual. Penunjuk utama yang boleh dipengaruhi dalam satu cara atau yang lain oleh proses perniagaan jualan yang diuruskan oleh pusat hasil ialah pelbagai, harga dan kuantiti produk yang dijual.

Pengurusan margin

Bahagian ini sering menetapkan hasil marginal sebagai sasaran supaya mereka tidak terlalu banyak mendiskaun dalam mengejar jumlah jualan. Ini tidak bermakna bahawa mereka entah bagaimana berkaitan dengan pendapatan marginal. Adalah penting untuk ambil perhatian bahawa jabatan jualan hanya menguruskan satu aspek hasil marginal - hasil itu sendiri. Ini tidak mencukupi untuk mengoptimumkan margin perusahaan.

Untuk mengawal sepenuhnya pendapatan ini, anda perlu boleh mempengaruhi, antara lain, pembelian / pengeluaran, serta proses jualan, dengan kata lain, kos produk. Ia adalah perlu untuk melihat gambaran besar dan membangunkan dasar bersama yang boleh menyelaraskan proses perniagaan. Ini adalah tanggungjawab pusat keuntungan.

Sila maklum bahawa pengurusan pusat hasil tidak menguruskan proses pengeluaran atau pembelian dalam apa jua keadaan. Ini menunjukkan bahawa ia tidak boleh menjejaskan kos produk. Daripada pengenalan istilah "pusat pendapatan marginal", sebagai peraturan, jabatan jualan berubah menjadinya. Ia kekal sebagai pusat pendapatan. Ia adalah sifatnya.

Walau bagaimanapun, hari ini anda selalunya boleh menemui situasi di mana, setelah mengirapendapatan marginal perkhidmatan jualan sebagai penunjuk sasaran struktur kewangan, pengurusan syarikat bertenang mengenai perkara ini. Oleh itu, persoalan sama ada operasi bahagian pengeluaran dan pembelian sepadan dengan matlamat utama untuk memaksimumkan margin kekal di belakang tabir.

Lebih daripada sekadar margin

Pendapatan sedemikian tidak selalu dianggap sebagai kriteria utama yang diambil kira dalam proses membentuk polisi jualan. Perkara yang lebih penting ialah pertimbangan untuk pembangunan syarikat secara amnya, serta untuk mengurangkan risiko. Sebagai contoh, produk dengan margin rendah mungkin dimasukkan dalam pelbagai untuk mengelakkan pesaing daripada pasaran. Firma kadangkala mewajibkan untuk menyediakan keseluruhan barisan produk, tanpa mengira margin yang dijana oleh setiap item kendiri (ia harus ditambah bahawa ini tidak mengecualikan pemantauan terperinci jualan, serta pengurusan melalui nisbah "kuantiti / harga").

Pelbagai syarikat mungkin termasuk produk dengan margin yang agak rendah untuk memastikan risiko yang dikaitkan terutamanya dengan permintaan yang tidak stabil untuk produk mahal sekiranya berlaku perubahan dalam keadaan ekonomi. Ini bermakna agar kerja pusat hasil tidak dijalankan bertentangan dengan kepentingan syarikat dalam pelan strategik, pengurus mesti menetapkan sasaran tambahan (ia boleh dipanggil sekatan) dalam bidang dasar pelbagai, sebagai serta dasar mengenai pembeli, saluran pengedaran, pelanggan dan sebagainya.

Pusat Kos

Kewangan-struktur ekonomi juga termasuk pusat kos. Mereka dikelaskan kepada dua jenis: pusat kos tidak standard dan standard. Bahagian ini berkaitan, pertama sekali, dengan perbezaan asas dalam proses perniagaan yang diuruskan oleh pusat tersebut. Ini memerlukan penggunaan pelbagai jenis nisbah kewangan untuk memantau prestasi sepenuhnya.

Kos standard

Proses perniagaan, yang diuruskan oleh pusat kos standard yang membentuk struktur kewangan hampir mana-mana syarikat, dicirikan oleh hubungan yang berlaku antara output sumber yang digunakan dan volum. Sebagai contoh, pembelian, jabatan pengeluaran. Perlu diingat bahawa mereka tidak mengurus keuntungan dan hasil.

Dalam kes ini, jumlah keluaran yang diperlukan, serta norma untuk membelanjakan dana sumber seunit, ditentukan dari luar. Berikut dianggap kriteria utama untuk keberkesanan aktiviti jabatan tersebut: pemenuhan tugas yang dirancang berkaitan dengan pelepasan, dan pelaksanaan keperluan untuk kualiti produk atau kerja. Perkara yang paling penting ialah ciri kualiti kerja atau produk biasanya berkaitan secara langsung dengan pematuhan norma tertentu dalam penggunaan sumber.

Takrifan yang diterima secara amnya di wilayah Persekutuan Rusia unsur struktur kewangan ini, bertindak sebagai satu unit, pengurusan yang bertanggungjawab untuk mencapai tahap kos yang ditentukan oleh pelan, mentakrifkan tujuan secara salah. daripada unit sedemikian. Matlamatnya bukan untuk "mencapai tahap kos" dan bukanpenjimatan. Kita bercakap tentang keluaran dalam volum dan parameter tertentu. Dan piawaian kos tidak lebih daripada pengehadan dalam skop yang mana keluaran ini harus relevan.

Kos tidak standard

Ternyata, struktur kewangan perusahaan, sebagai tambahan kepada pusat kos normal, termasuk pusat kos tidak standard. Mereka menguruskan proses perniagaan yang tidak mempunyai hubungan langsung antara jumlah sumber yang digunakan oleh proses perniagaan pada input dan jumlah pada output. Kekaburan jelas hubungan antara hasil kerja yang berguna dan kos unit sedemikian dalam apa jua keadaan mewujudkan tanggapan bahawa kos ini boleh dikurangkan jika perlu, tanpa rasa sakit untuk aktiviti syarikat. Walau bagaimanapun, kita harus berhati-hati dalam penilaian kita supaya tidak memotong cawangan tempat kita duduk secara tidak sengaja.

Subbahagian hendaklah difahami sebagai pusat kos jenis tidak standard, yang dibentuk untuk mencapai matlamat khusus yang penting untuk perniagaan. Contohnya:

• menyinggung (bukan menyinggung) sesuatu acara: memenangi tender - untuk unit pembangunan struktur bangunan; tiada denda daripada pihak berkuasa cukai - untuk jabatan perakaunan;
• menyediakan syarat untuk operasi berkesan unit utama daripada unit perkhidmatan;
• produk bukan standard atau set perkhidmatan yang kompleks, mengikut mana pematuhan hasil dengan keperluan yang ditentukan oleh pelanggan memainkan peranan penting.

Pusat Keuntungan

BStruktur kewangan organisasi juga termasuk pusat keuntungan. Dialah yang menguruskan rantaian proses perniagaan yang saling berkaitan. Ia menjana keuntungan. Memandangkan adalah perlu untuk memahami perbezaan antara perbelanjaan dan pendapatan, adalah penting bahawa pusat yang sepadan boleh mengawal kedua-dua proses perniagaan jualan yang menjana pendapatan dan proses perniagaan yang berkaitan dengan perbelanjaan unit: pembelian, termasuk penyumberan, pengeluaran, dsb.. Untuk pemahaman yang lengkap tentang spesifik aktiviti yang dipersoalkan, perlu diingat bahawa komponen struktur kewangan yang dibentangkan bertanggungjawab terutamanya untuk mengoptimumkan dan menyelaraskan kerja keseluruhan rantaian, yang terbentuk daripada proses perniagaan bawahannya.

Ini bermakna untuk melaksanakan fungsinya, pusat keuntungan mesti mempunyai tahap autonomi yang cukup tinggi dari segi menentukan sumber dan kos yang diperlukan untuk aktiviti tersebut, serta mengenai pelaksanaan dasar jualan. Perlu diingat bahawa dalam apa jua keadaan, bahagian itu harus boleh beroperasi secara bebas di pasaran dalam kedua-dua jualan dan pembelian, bertanggungjawab untuk catuan pengeluaran dan sebagainya.

Pada masa yang sama, pada asasnya penting dalam setiap situasi khusus untuk mencari keseimbangan antara keperluan untuk menyelaraskan kerja pusat keuntungan dengan strategi syarikat secara keseluruhan, serta tahap kebebasan itu perlu untuk menguruskan keuntungan. Jika aktiviti pusat itu terlalu dikawal atau ia tidak berpeluang memasuki pasaran luar syarikat (contohnya, ia membekalkanproduknya hanya kepada bahagian syarikat), maka pengurusannya akan cuba mencapai penunjuk yang diingini dengan cara yang tidak boleh diterima untuk struktur.

Pusat Pelaburan

Dalam proses membentuk struktur kewangan, penciptaan pusat pelaburan memainkan peranan penting. Dia mempunyai kuasa yang berkaitan bukan sahaja dengan pengurusan bebas perbelanjaan dan pendapatan, tetapi juga dengan penggunaan modal yang ada padanya. Dalam erti kata lain, ia hampir merupakan perniagaan bebas. Sebagai peraturan, pemilik tidak mewakilkan kuasa tersebut dengan sangat rela. Elemen yang dibentangkan dalam struktur keputusan kewangan digunakan dalam syarikat ekonomi pegangan terbesar, yang dibangunkan oleh pakar yang serius. Perlu diingat bahawa penggunaannya tidak disertai dengan kekurangan dan kesilapan yang jelas.

Pemilik perlu mengambil kira bahawa memantau kecekapan pusat pelaburan dalam jangka panjang bukanlah satu tugas yang mudah seperti yang kelihatan pada pandangan pertama. Dalam kesusasteraan moden, penunjuk ROI ditunjukkan, yang kadangkala ditambah dengan EVA. Pada hakikatnya, perniagaan sedemikian adalah sebahagian daripada pegangan, dan hubungan ini harus dinyatakan dengan bantuan tambahan menetapkan matlamat, sekatan, syarat yang direka untuk memastikan strategi jabatan selaras dengan strategi keseluruhan syarikat.

Percubaan untuk dihadkan hanya kepada penunjuk kewangan, sebagai peraturan, membawa kepada masalah serius yang timbul dalam tempoh beberapa tahun sahaja. Hakikatnya ialah penunjuk ini mempunyai kelemahan ketara yang bertindak sebagai alat untuk memotivasikan pengurusan.bahagian. Perlu diingat bahawa dalam jangka pendek sentiasa terdapat kaedah yang sangat mudah untuk penambahbaikan luaran penunjuk yang memberi kesan negatif kepada prospek jangka panjang dalam perniagaan.

Kesimpulan

Jadi, kami meneliti struktur analisis kewangan, aktiviti dan prinsip operasi pusat tanggungjawab yang beroperasi dalam syarikat moden, serta sumber pembentukannya. Kesimpulannya, perlu diingatkan bahawa CFD memainkan peranan yang menentukan dalam proses belanjawan. Terdapat dua pihak yang membentuk struktur sumber kewangan setiap pusat.

Oleh itu, pengurusan syarikat menetapkan sasaran tertentu mengikut jenis pusat tanggungjawab (sejenis rangka kerja belanjawan), serta pusat itu sendiri, yang terlibat dalam pembentukan belanjawan terperinci berdasarkan pelan tindakan. Perlu ditambah bahawa yang terakhir memastikan pencapaian matlamat tertentu (dengan kata lain, mengisi rangka kerja dengan kandungan).

Bahagian syarikat itu sendiri, yang membentuk struktur sumber kewangan, mempunyai pengetahuan mendalam tentang aktiviti mereka sendiri. Mereka harus mengambil bahagian sebanyak mungkin dalam perancangan aktiviti masa hadapan. Sekali lagi, adalah dinasihatkan untuk memberi tumpuan kepada fakta bahawa belanjawan harus difahami sebagai alat pengurusan dalam amalan. Jadi, pendekatan formal untuk membuat belanjawan tidak boleh diterima di kedua-dua pihak.

Ia juga berbaloi untuk mengelakkan pembentukan belanjawan dengan membawa ke atas angka tempoh sebelumnya, didarab dengan beberapa pekali menurun atau meningkat. Kandungan ini perlu dibuat berdasarkankerja yang dirancang bagi unit, volumnya, aktiviti khusus, keluaran produk, keperluan sumber, serta keperluan untuk ciri kualiti produk.